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MBA: Customer Experience: da evolução à implementação – Por Fernanda Morais

Neste artigo, a nossa aluna do MBA em CX e EX, Fernanda Morais, nos conta como implementar o CX nas organizações.
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Durante muitos anos as organizações mantiveram seu foco nos produtos, serviços e propaganda, que era considerada como a alma do negócio. O foco estava sempre voltado para elas, as organizações e no que elas poderiam oferecer para os clientes. “A propaganda é a alma do negócio”, diziam popularmente à época. Estamos falando de um período que remete até os anos 1990, aproximadamente: uma cultura centrada em produtos e serviços.

E o que era oferecido?


Um produto ou serviço criado pela empresa, mas com gaps no ponto de vista do cliente. Um atendimento muitas vezes inadequado, tendo como bases, processos engessados e uma cultura centrada no produto. Produtos e serviços para a massa, pouco personalizados.


Kotler (2012) sinalizou que a tomada de decisão por parte do consumidor começa a trilhar por um novo caminho, diretamente ligado ao seu envolvimento com produtos e serviços, não apenas motivados pelas ações de marketing, mas em resposta a elas, ou seja, nota-se que, a partir dos anos 2000, o foco muda, fazendo com que o consumidor passe do papel de mero coadjuvante ao de protagonista, numa economia pautada, cada vez mais, na construção de relacionamentos duradouros e experiências memoráveis.


A Economia da Experiência surge forçando as empresas a manterem um olhar como uma via de mão dupla, observando os clientes para se adequar cada vez mais às suas necessidades e fazer com que não apenas sejam consumidores de seus produtos e serviços, mas que sejam promotores deles, criando uma conexão emocional e verdadeira.


O cenário pandêmico nos diz muito sobre a Economia da Experiência e leva a uma importante reflexão: como promover a tão importante mudança nas organizações e fazer com que os próprios colaboradores se tornem, também, agentes de mudança diários? Que cuidados são importantes? Que ações precisam ser tomadas?


No livro Gestão do Relacionamento e Customer Experience, o Professor Roberto Madruga propõe uma verdadeira “revolução na experiência do cliente” e apresenta como as organizações podem atuar cada vez mais e melhor na implantação da cultura Customer Experience.


Cases de sucesso revelam quão importante é adotar o modelo de implementação e cuidar com atenção de cada uma das fases do processo para que, mediante diagnóstico e estudos, se possa definir objetivos, estratégias e ações que desenhem as rotas dos resultados tão almejados.


O framework sugerido por Madruga propõe uma atuação em três frentes principais: sensibilização e diagnóstico, planejamento do projeto CX e implementação.


Na fase de sensibilização e diagnóstico, Madruga sinaliza sobre a necessidade de entender as dores da organização, propor caminhos para minimizá-los/resolvê-los e sugere sete métodos de coleta que podem ser utilizados visando obter o máximo de dados confiáveis sobre a empresa, seu operacional e sobre os clientes. São eles: entrevistas com gerentes, grupos focais com colaboradores, análise de documentos e relatórios, mensuração do IFCX e outros indicadores (como por exemplo CES, MERC, NPS e CSAT), mapeamento e quantificação dos processos, mapeamento da jornada do cliente, além de pesquisa quantitativa e qualitativa com clientes.

É importante considerar, também, a quais pilares o diagnóstico está atrelado: à jornada do cliente, se diz respeito a alterações na rota acerca de cultura e governança, se está ligado a revisão de indicadores e produtividade, remodelagem de liderança e educação corporativa, revisão da segmentação de produtos ou serviços ou até mesmo dos canais de comunicação.

Na fase de planejamento do projeto de CX, serão definidos os objetivos, estratégias e planos de ação do projeto. Todos pautados nas ações sugeridas na etapa anterior, diagnóstico.


Se tratando de direcionamentos, como defini-los se parecem tão semelhantes? Devemos observar, que os objetivos estão sempre ligados ao que se deseja alcançar, ou seja, são sempre quantitativos, quantificados. Uma empresa pode ter como objetivo diminuir o número de reclamações no Reclame Aqui ou aumentar o indicador de satisfação do
cliente.


As estratégias norteiam o que a organização fará para alcançar aquele objetivo. Se a intenção da organização anseia por aumentar o indicador de satisfação do cliente deverá, por exemplo, implantar uma ferramenta que a auxilie a monitorar o indicador.

O plano de ação fala por si e define ações para que se atinja a estratégia definida. Exemplo: contratar uma empresa que realize um diagnóstico sobre a liderança ou educação corporativa.


Na implementação, temos a definição de sprints, sempre definidas em temas como governança, capacitação ou indicadores e que funcionam como etapas onde cada um dos pilares será trabalhado de acordo com o diagnóstico, objetivos, estratégias e planos de ação definidos nas etapas anteriores.


Em suma, e ainda conforme Madruga (2020), diversas medidas podem ser adotadas pelas organizações nos mais diversos momentos da jornada do cliente. As organizações dispõem de ferramentas diversas para remodelar processos, ações e até mesmo sua cultura. De A a Z, de saúde a mineração, o desenho da jornada do cliente será sempre um caminho inicial para se observar se o rumo trilhado está adequado ou se é importante rever a rota, sempre
com foco no cliente, em suas emoções e experiências, afinal de contas, o cliente é o motivador, popularmente falando, “a verdadeira alma, razão de existir do negócio”!

mulher sorridente sobre fundo cinza
Autora do post: Fernanda Morais

LinkedIn: Fernanda Morais

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