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MBA: Como implementar CX nas organizações – Por Paulo Gomes

Neste artigo, o aluno do nosso MBA em CX e EX, Paulo Gomes, nos conta como implementar CX nas organizações.
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A minha visão sobre o CX

Tenho uma carreira profissional com mais de 25 anos de experiência nos âmbitos de marketing, gestão da qualidade e a diversos sistemas e metodologias de gestão.
Desde 2016, ano em que tive o primeiro contacto com o conceito “Customer Experience”, que tenho vindo a reforçar a convicção que esta nova forma de gestão estratégica é uma fusão dos macro objetivos da qualidade e do marketing.
Enquanto a qualidade visa a satisfação do cliente e a eficácia, o marketing pode ser dividido em duas macro etapas no ciclo do cliente: a atração e a fidelização de clientes. Poderemos extrapolar estes macro objetivos para esta nova filosofia de gestão Customer Experience, embora sejam utilizandas novas metodologias, estratégias e táticas, suportadas nas evidências e factos transmitidos pelos dados recolhidos e tratados.

Assim, poderemos dizer que a gestão Customer Experience é uma metodologia de transformação organizacional e de melhoria com origem nas perceções, expetativas e necessidades dos clientes – out/in – mas também pela experiência que a organização e seus colaboradores têm com o mercado – in/out.

Qualquer processo de consultoria, com vista à transformação das organizações, enfrenta barreiras e resistências à mudança. Sendo a metodologia Experience Management relativamente nova no léxico da gestão empresarial, a dificuldade aumenta, pelo que o grande desafio é a organização entender o que é o Customer Experience, quais os objetivos e os benefícios para todas as partes – cliente mais feliz, colaboradores mais orgulhosos e organização mais eficaz.

Etapas de um projeto de implementação CX

Defendo que um projeto de implementação CX deve basear-se no ciclo de Deming, conhecido por ciclo de melhoria contínua PDCA – Plan/Do/Check/Act – ou melhor ainda, na versão mais recente OPDCA – Observation/Plan/Do/Check/Act.

Assumindo que estamos perante uma organização que pretende reorientar a sua governação e tornar-se customer centric, vamos detalhar passo-a-passo as etapas listadas no quadro acima.

Etapa OBSERVE – Analisar/Diagnosticar a situação atual


Um plano de transformação de uma organização deverá ter como base um conhecimento profundo do contexto da organização no momento zero do projeto.
É necessário recolher e tratar informação de forma a obtermos o retrato mais real possível da organização, o que na gestão estratégica se denomina “as is“. A partir desta etapa, começamos a conhecer a organização e a traçar os primeiros esboços dos caminhos para o destino que pretendemos alcançar.
Dividindo a etapa “Observe” em duas partes, temos a Identidade Organizacional e a o Diagnóstico aos Processos da Organização:

Identidade Organizacional


Etapa onde procuramos identificar o propósito da existência da organização através da coleta de informação dos seguintes vetores identitários:

  • a) Missão – qual a razão da sua existência?
  • b) Produtos e/ou Serviços – o que entrega aos seus clientes?
  • c) Organograma – como funciona a organização? Como está desenhada a organização em termos funcionais? Como estão distribuídas as responsabilidades?
  • d) Recursos – Quais os recursos humanos, materiais, infraestruturas e de conhecimento (considero o conhecimento detido um recurso), disponíveis pela organização?
  • e) Políticas – Quais são as políticas adotadas (e se estão realmente implementadas? Tais como qualidade, ambiente, gestão de pessoas, sustentabilidade, comerciais, empatia, entre diversas outras, caso existam;
  • f) Valores – Quais os valores da organização pelos quais a organização pretende ser reconhecida pelo mercado e pelos clientes? Exemplos como rigor, honestidade, profissionalismo, compromisso com os clientes, entre outros;
  • g) Clima Organizacional – Como se sentem os colaboradores na organização e a relação entre chefias e seus pares? Os colaboradores estão comprometidos/envolvidos/engajados com os objetivos da organização? Está a organização preparada para a transformação? Esta é uma primeira abordagem ao employee experience;
  • h) Marcas e Identidade gráfica – Quais as marcas da organização, a sua identidade gráfica e o que transmitem ao mercado

Diagnóstico aos processos da organização

  • Etapa onde caraterizamos o funcionamento da organização:
  • a) Mapa de Processos – como estão desenhados os processos da organização?
  • b) Front-end – como e quem interage com o mercado e clientes? Que canais físicos e digitais utlizados para comunicar e comercializar ou prestar serviços ao cliente? Que instruções e metodologias utilizadas pelos colaboradores que estão em contacto direto com os clientes?
  • c) Customer Journey Map – Como está desenhada a(s) jornada(s) dos clientes?
  • d) KPI’s – Quais os KPI’s definidos e monitorizados? Qual é a performance atual?
  • e) Feedback / Voice of Customer – Como está a ser recolhido e tratado o feedback e a voz dos clientes? Exemplos como Net Promoter Score, Avaliação da Satisfação, Auditorias de Cliente Misterioso, Reclamações, entre outros;
  • f) Voice of employees – Como está a ser recolhida os dados dos colaboradores relativa à experiência na interação com os clientes? Na ótica dos colaboradores, o que está a correr bem e que oportunidades de melhoria existem para otimizar a experiência dos clientes? Que oportunidades existem para otimizar a experiência dos colaboradores e dos processos de trabalho?

Os métodos de diagnóstico desta etapa “Observe” podem ser diversos. A seleção das metodologias depende da natureza e caraterísticas da organização e podem ser por observação, auditoria, estudos de mercado, entrevistas a pessoas chave internas e externas à organização, entre outras.

No final desta etapa temos variadíssimos dados qualitativos e quantitativos que devem ser tratados e combinados e que poderão resultar numa Matriz de Avaliação de Riscos. Nesta matriz serão registados, por exemplo numa folha de Excel, todos os riscos positivos e negativos com impacto na experiência dos clientes com as seguintes entradas:

  • Ocorrências – que ocorrências tiveram impacto na experiência dos clientes?
  • Frequência das ocorrências – Quantas vezes ocorreram?
  • Caraterização do risco – Como classificar a ocorrência por tipologia de risco?
  • Probabilidade – Qual a probabilidade de se repetir a ocorrência?
  • Criticidade/lmpacto – Qual o nível de impacto no cliente? Pode ter uma escala maior ou mais apertada, mas pode ser por exemplo – “Insignificante”, “Menor”, “Moderado”, “Maior”, “Catastrófico”. A dimensão do impacto ou criticidade, define a urgência da implementação da melhoria.
  • Medida de melhoria – Numa primária e breve abordagem ao risco, que solução poderá mitigar o risco de ocorrência?

Os aspetos da Criticidade/lmpacto do risco, poderá combinar com uma Matriz de Priorização de implementação das melhorias onde são classificadas as variáveis “custo/investimento” e “Facilidade de Implementação”, conforme representação abaixo:

Esta é uma ferramenta poderosa que nos permite desenhar o “as is” da organização e consequentemente perspetivar o “to be“, i.e., o Plano de Ação para a melhoria.

Etapa PLAN – Planear a melhoria – “to be”

Diagnóstico concluído, damos início ao design das medidas de melhoria que conduzam à otimização dos:
Aspetos que contribuam para uma melhor e mais rápida atração de novos clientes
Aspetos que otimizem a experiência dos atuais clientes, aumentando o nível de retenção e/ou fidelização.
São vários os fatores que devem ser levados em conta no planeamento para a melhoria:
Coerência entre o que a organização diz que é e o que de facto é;

  • Integridade – os consumidores privilegiam as organizações que evidenciam elevados valores, honestidade e transparência;
  • Identidade visual – todos os signos, cores, grafismo, decoração, entre outros aspetos, são fatores de atração e admiração dos clientes;
  • Acessibilidade – o nível de acessibilidade dos clientes à organização, quer em termos comerciais, delivery, pagamento, após venda, entre outros. Na acessibilidade o foco são os canais e touch points físicos e digitais entre a organização;
  • Empatia – A capacidade e grau de empatia dos colaboradores em relação aos clientes, ie, a capacidade de se colocarem no lugar do cliente de forma a tornar a experiência mais simpática e eficaz;
  • SLA – A velocidade dos processos, o tempo entre o pedido do cliente a obtenção do produto e/ou serviço;
  • Facilidade – Processos simples e intuitivos para facilitar a comunicação e os processos de compra;
  • Comunicação e promoção – As formas de comunicação para atrair os clientes;
  • Tecnologia e Automação – Recursos tecnológicos que agilizem os processos e a comunicação. Automação e inteligência artificial que sejam de facto eficazes. Evitar processos de automação com elevados níveis de ineficácia,
    por exemplo os bots, que conduzam a experiências negativas.

Componentes do plano a ter em conta

A linha que separa um projeto de sucesso e um projeto falhado é muito fina. Os componentes do plano devem ser detalhadamente pensados e registados.

  • Modalidade

o Com recursos internos ou com suporte externo especializado. É sempre preferível a segunda opção porque serão profissionais independentes e não viciados na organização que terão uma maior clarividência das necessidades de transformação da organização;

o Através do modelo de Consultoria e que o consultor lidera a transformação ou através da Mentoria em que o consultor ensina a pensar, planear e executar? A Mentoria é preferível porque a transformação é levada a cabo pelos próprios colaboradores sob orientação do consultor. O envolvimento (engajamento) e a retenção do conhecimento pelos colaboradores e equipas é muito superior.

  • Etapas e sprints

o As etapas do planeamento devem estar detalhadamente descritas para que não sobrem muitas dúvidas para os intervenientes. De qualquer forma, um plano deve ser um documento vivo e dinâmico que poderão necessitar de alterações no decorrer do processo, de forma a adaptá-lo a imponderáveis ou a aspetos não previstos;

o As etapas não devem ser demasiadamente longas para não desgastar as equipas e levar ao desânimo. As etapas devem ser “fatiadas” em sprints para que se alcancem alguns objetivos primários mais rapidamente, originando maior entusiasmo nos colaboradores na perseguição dos objetivos:

  • Cronograma

o Tal como no teatro, cada pessoa tem de conhecer o seu papel “na peça”. Num projeto de transformação organizacional cada equipa e cada colaborador têm que estar cientes das suas funções e responsabilidades
no projeto:

o Os recursos são finitos pelo que o projeto deve ser desenhado de acordo com os recursos disponíveis da organização para o efeito, nomeadamente:

■    Pessoas – colaboradores necessários para alcançar os objetivos;

■    Capital – Recursos financeiros para suportar o projeto;

■    Infraestruturas – Eventuais espaços ou obras necessárias;

■    Equipamentos – Particularmente hardware e software;

■    Conhecimento – Qual o conhecimento existente na organização e o necessário adquirir – formação, consultoria, etc.

• Objetivos e Indicadores

o A medição da eficácia do projeto é fundamental para o ciclo da melhoria. O projeto deve prever que objetivos e indicadores vão ser monitorizados, os quais devem ser “SMART” – Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporizáveis. Num projeto de CX, os objetivos podem ser:

■    Resultado Operacional

■    Vendas

■    NPS – Net Promote Score

■    Customer Effort Score

■    Nível emocional dos clientes

■    Nível de Satisfação dos Clientes em parâmetros específicos

■    Número de Reclamações

■    Taxa de Churn

■    Número de novos clientes

■    Resultado e evolução das auditorias “Cliente Oculto

■  Avaliação do nível de reputação da(s) marca(s)

Avaliação do Clima Organizacional para apurar, entre outros aspetos, a satisfação dos colaboradores, as relações interpessoais e o envolvimento (engajamento) com a organização e seus objetivos

  • Meios de monitorização da eficácia

o Auditorias internas e/ou externas

o Inquéritos – por voz, digital ou presencial

o Estudos de mercado

o Focus Group

o Entrevistas

o Braistormings internos

o Análise dos resultados e performance da organização

  • Reporting

o Periodicidade – deve ser fixada a periodicidade dos reportings intercalares sobre a evolução do projeto;

o Transparência – A informação não deve ser retida pela gestão de topo. Deve ser partilhada por todos os intervenientes e eventualmente por toda a organização nos casos em apenas parte dos colaboradores estão envolvidos. Desta forma aumenta-se o envolvimento dos colaboradores nos objetivos.

Etapa DO – Implementar a melhoria

Agora chegamos à etapa de “arregaçarmos as mangas” e mobilizar a organização para a implementação das melhorias.

Imersão da organização nos objetivos do projeto CX

Se não foi feito previamente, a imersão de todos os colaboradores na cultura CX e nos objetivos do projeto é fundamental para partilhar e disseminar conhecimento CX e conseguirmos bons níveis de envolvimento dos colaboradores ao explicar-lhes o caminho que a organização escolheu traçar. Sendo sempre preferível sessão de imersão presenciais, por vezes a natureza e a dimensão da organização não o permitem. Nestes casos podem ser realizadas sessões à distância, mas síncronas para que possibilite a interação entre as equipas e o consultor/formador.

Modalidade do suporte Externo

O suporte externo por profissionais qualificados é sempre um valor acrescentado ao projeto. Como se costuma dizer, “santos da casa não fazem milagres” e ainda que haja pessoas muito capacitadas dentro de portas, há sempre a possibilidade de não ser respeitado por todos ou que exista mesmo atritos com alguns colegas.

Deve ser nomeado um ou mais team leaders mas suportados por um profissional ou equipa de consultores externos.

Dependendo da opção selecionada pela organização durante o planeamento, o suporte externo pode ser na modalidade de consultoria ou de mentoria.

Na consultoria, o suporte externo assume a maior parte do trabalho de planeamento das operações de implementação e orientação das equipas, ficando a organização mais dependente deste suporte. E esta dependência pode ter um efeito negativo.

A melhor metáfora para a mentoria é a do pai que oferece a cana de pesca e ensina o filho a pescar, não assumindo a responsabilidade de pesca. Esta modalidade traz benefícios para a organização muito superiores, nomeadamente:

  • Maior responsabilização das pessoas e equipas;
  • Promove a iniciativa e proatividade;
  • Maior aprendizagem com a correção de eventuais erros cometidos durante o projeto;
  • Maior camaradagem das equipas fomentando o relacionamento interpessoal mais positivo;
  • A retenção do conhecimento pela organização é mais duradoura;
  • Aumento do envolvimento (engajamento) dos colaboradores;
  • Aumento da compreensão pelos colaboradores relativamente aos problemas correntes da organização e ao trabalho realizado pela gestão de topo (diretoria
  • Aumento do espírito de pertença dos colaboradores em relação à organização

Implementação passito a passito

Tal como foi dito atrás, as etapas de implementação não devem ser longas sob pena de haver fadiga nas equipas e frustração com a demora de resultados. Para mitigar estes riscos, as etapas do projeto devem ser escaladas em “Sprints” de acordo com a seguinte representação.

Um plano estratégico deve ser dinâmico e não estático

É perfeitamente normal que durante a implementação haja alterações ao plano. Com a evolução do projeto, vamos verificando que aspetos que planeamos não são exequíveis, ou que indicadores e objetivos são desajustados, ou que podemos escolher melhores caminhos para a melhoria.

Deve haver essa flexibilidade e abertura mental da equipa de projeto para não seguir rigidamente o plano, fazendo melhorias ao mesmo durante o percurso. Por isso o plano deve ser dinâmico e não meramente um tutorial.

No final poderemos encontrar uma organização totalmente renovada

Dependendo dos objetivos iniciais dos gestores e da amplitude desejada para o projeto, podemos encontrar uma organização transformada na ótica das necessidades, expetativas e experiências dos clientes. Esta transformação poderá alterar toda uma cultura organizacional, a sua identidade, processos mais eficientes, colaboradores mais felizes e envolvidos, maior nível de inteligência organizacional baseada e Data Analysis, e essencialmente o Customer Journey Map alinhado com as necessidades e expetativas dos clientes, tornando a organização centrada no cliente de forma sistêmica!

Etapa CHECK – Controlo

Depois de implementadas as medidas de melhoria da experiência dos clientes, é necessário verificar a sua eficácia através da monitorização dos indicadores.

Esses indicadores podem ser recolhidos internamente através dos mapas de gestão e dos registos de operação e externamente quando vamos recolher dados do feedback ou do Voice of Customer. Vejamos alguns exemplos:

Etapa ACT Re-implementar a melhoria

Depois de analisados os resultados da eficácia da implementação, vamos apurar a necessidade de corrigir e melhorar alguns processos de forma a melhorarmos continuamente a experiência do cliente.

Temos de voltar a repetir alguns dos procedimentos da etapa “OBSERVE” e verificar que ajustes temos que fazer aos processos e ao Customer Journey Map para aproximar a organização para a expetativas dos clientes, equilibrando em
simultâneo a sustentabilidade econômica.

No final destas etapas, é desejável que a organização tenha implementando um Sistema de Gestão da Experiência, que otimize ciclicamente e sistematicamente a Experiência dos clientes.

NOTA Neste artigo não me debrucei numa componente fundamental para a gestão da experiência – o Employee Experience – que poderei complementar no decorrer do presente MBA.

Conclusão – O Sistema de Gestão da Experiência

Voltando ao início deste artigo, considero que a existência e interação entre as áreas da qualidade e de marketing podem ser redundantes e potenciar atritos entre as equipas, provocando caminhos desviantes para os objetivos que se pretendem comuns.

Defendo que estas duas áreas devem ser integradas numa unidade estratégica ou de intelligence, responsável por:

  • Recolher os dados internos e externos que impactem com a experiência dos clientes
  • Tratem qualitativamente e quantitativamente os dados recolhidos;
  • Liderem o diálogo com todas as áreas intervenientes no Customer Journey Map com o objetivo de transformar os dados em melhoria de processos;
  • Desenhem a melhoria em planos estratégicos;
  • Monitorizem a implementação e a sua eficácia.

Assim, apresento o framework da minha autoria, para a implementação de um Sistema de Gestão da Experiência que resultou da minha experiência na gestão de marketing e de sistemas de gestão e os conhecimentos adquiridos em formações e bibliografia ao longo da minha carreira.


Autor do artigo: Paulo Cruz Gomes

LinkedIn: Paulo Cruz Gomes

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